五年前，由于施工技术管理人员的缺乏，导致二公司还是粗放式施工管理。从2006年起，经理白净洁就以“思想素质高，业务能力强，环境适应快，身心状态佳”的用人标准，大胆启用技术管理人员，老技术员干新项目，新技术员上老工程，以老带新，新老结合的人员调配原则，不仅促进了各项目之间人才交流，也使技术人员得以快速成长。
同时，以“大班组”承包为契机，从施工管理、人才配置、工机具管理、成本管理等方面锻炼班组长，要求大班组长学管理，管理技术人员钻技术，为全体班组长“加码”。建立了“选”（班组长）“育”（培养）“用”（放权）机制，使班组长由“作业型”向“管理型”迈进。通过培养，何史进、张泉、裴铁丽等人走上 项目施工管理岗位，户瑞亮、齐广平、徐冶辉、朱玉峰、魏东、陈庆芳等大班组长也都具备了优秀的施工管理才能。
人才培养战略迅速见到了成效，项目负责人李业伦在杨庄河项目中，率领近400多名员工，成功完成10台6000m3储罐，4台6000m3球罐，60万吨/年气体分馏装置施工和环保五套等施工任务，原项目负责人何丹带领何史进等人在管输末站仅用6个月就完成6个5000m3和浮顶罐，2个1500m3消防水罐和一个500m3紧急泄放罐等任务。项目负责人王智杰带领近300人奋战在榆林醋酸工地上，完成了20万吨醋酸项目4万m3空分装置。项目负责人史发建先后带领150多名职工先后完成兴化6万吨/年浓硝酸，10万吨/年硝酸、27万吨/年硝酸、25万吨/年硝铵等工程。目前，他带领近400名职工奋战在兴化大化工工地。项目经理郑太强先后组织完成新疆库车天山环保6万吨/年甲醇和新城化工15万吨/年二甲醚工程。
经过五年来的人才培养，使二公司形成了以项目经理为管理单元到技术工程师、大班组长、优秀技术工人的骨干人才梯队，使二公司走上了又好又快的发展轨道。 （ 战书庆）
